– En förändring som ledningen vill införa, till exempel jämställdhet, är oerhört svårt att genomföra om man inte har arbetsgruppen med sig. Glappet mellan räddningstjänstens ledning och skiftlagen uppfattar vi som oerhört stort, säger Anneli Häyrén Weinestål.


Under tre månader följde hon ett skiftlag vid en större svensk räddningstjänst och det resulterade i rapporten Från novis till nestor – maskulinitet, organisation och risk i räddningstjänsten. Fokus låg på arbetslaget, gruppen. Skiftlagen är självstyrande grupper och blir därför en maktbas.
– Gruppen som organisationsform har närmast status som en helig ko i räddningstjänsten. Gruppens autonomi skapar grogrund för maktutövning och subversivitet och dess tolkning av jobbet som brandman blir överordnad MSBs tolkning.


Självstyrande grupper förutsätter likhet med avseende på kön, etnicitet, klass och sexualitet. Det är en klar arbetarklasskultur och likheten är en förutsättning för de själsligt intima relationer som byggs med andra i gruppen.
– Den typen av relation, vad vi kallar för en bromance-relation (brotherhood-romance), är ganska specifik för räddningstjänsten. Begreppet används för att beskriva riktigt nära manlig vänskap som är starkare än alla andra relationer. Att känna broderskap som passerar gränsen för romantik kan vara svår eller omöjlig att bygga upp med en kvinna.


Studien av skiftlaget är en av tre som Anneli Häyrén Weinestål och hennes kollegor i forskargruppen Gorma genomfört. En central fråga under arbetet har varit hur brandmännen själva ser på sitt yrke. De kom fram till att brandmännen ser som sin huvuduppgift att genom operativt arbete rädda liv.
Forskarna uppfattar att MSB försöker åstadkomma förändring genom en akademiseringsprocess med SMO-utbildade som förändringsbärare. Men enligt forskarna är inte förändring möjlig utan att värdegrunden ändras i delar av räddningstjänsten.
– Det som händer när de SMO-utbildade brandmännen kommer till grupper som har lång arbetslivserfarenhet är att den praktiska erfarenheten tar över. Man stöper helt enkelt om den nya brandmannen så att han passar in i gruppen och ”tar ur honom” det han har lärt sig på utbildningen.


Efter studien är hennes bild av räddningstjänsten att väldigt mycket genomförandemakt ligger hos grupperna.
– Jag skulle inte i första hand föreslå att man ska bryta upp grupperna, det är inte självklart att det skulle ge en effektivare räddningstjänst. Det skulle mycket väl kunna bli tvärtom. Vad jag pekar på är glappet mellan ledning och brandmän och de täta relationerna i grupperna. Det är det som måste adresseras om man vill nå förändring, säger Anneli Häyrén Weinestål.


Vid diskussionerna vid den workshop som hölls med anledning av studien kände många igen sig men tyckte det kändes som för tio år sedan; att hon hamnat på ett konservativt skift och att det hänt mycket.
– Det är helt fel personer som är på konferensen. Det är personalen och politiker som borde vara här. Vi chefer har redan hört det här förut, säger Åke Broman, räddningschef i Mälardalens räddningstjänst.
Anneli Häyrén Weinestål återkom till att minska glappet mellan olika nivåer och att man måste få med sig brandmännen.
– MSB pratar hela tiden på samhällsnivå och det har Brand gjort i tio år. Varken ni, politiker eller MSB adresserar den lokala nivån.

 

 

"Vårt ledarideal är föråldrat"

 

– Vi lever med ett ledarideal som utvecklades i industrisamhället och som i allt väsentligt bygger på att vi ska bedriva storskalig verksamhet där vi producerar något om och om igen. Vi vet att det inte fungerar men har inget alternativ och fortsätter mot bättre vetande.

 

Mats Tyrstrup

Mats Tyrstrup, Handelshögskolan, gjorde upp med flera myter kring chefer och ledarskap. Bland annat föreställning om att chefer och ledare vet saker om framtiden som inte på något sätt är tillgängligt för vanligt folk.
– Ledarskapets uppgift är inte främst att hantera framtiden utan är att hantera osäkerhet. Då måste man ge upp den extremt egendomliga tanken att ledarskapet ska vara proaktivt, det har inte med saken att göra. Det hade det på 50-60-talet när någon gjorde vad någon annan tänkt ut och planerat.


Vi är alldeles för förtjusta i planering, mycket av det chefer-ledare gör styrs av tillfälligheter. 80-90 procent av tiden utförs av kortsiktigt, reaktivt arbete, sånt som ”chefen” gör. Studier visar att behovet av ledarskap växte fram som en konsekvens av något som kallas ”well, what now-situationer”, eller på svenska ”Jaha, vad fan gör vi nu då?”.

– Chefsskap är konsten att mobilisera människor och få dem att samverka när vi vet vad vi håller på med. Ledarskap behövs när vi inte vet vad som hänt, när det råder stor osäkerhet. Vi måste improvisera och acceptera det som en stor konstform, en central del av ledarskapet.
Han pratar om vikten av att bygga mentala bilder, visioner som skänker mening åt det organisationen håller på med. Ska verklig förändring uppnås måste ledarskapet arbeta med och utveckla sitt ”mindset”.


Som exempel tar han när sjukvården för 40 år sedan kom på tanken att arbeta förebyggande, med friskvård, för att hålla nere sjukvårdskostnaderna.
– När folk tänkt tanken att: jag behöver inte hoppas på att inte bli sjuk utan kan jobba aktivt för att hålla mig frisk – det är kraften i ett mindset.
När vi improviserar jobbar vi med ryggmärgen, magkänslan, intuitionen. Den intuitiva förståelsen för situationen – jag vet inte varför, men jag vet att det är så här – den är erfarenhetsbaserad.
– Därför är jag orolig för när man jobbar så aktivt för att chefer ska bli chefer så snabbt och göra karriär väldigt snabbt. På Handelshögskolan är det ett misslyckande om man inte är vd innan fyllt trettio. I och med att det finns en så central erfarenhetskomponent i ledarskapet måste man tillåta människor att utvecklas. Erfarenhet är inte vad man varit med om utan vad man gjort med det man varit med om.

 

"Svenskar vill vara överens om allt"

 

Svenskar är konflikträdda. De vill så gärna vara överens om allt, kollektivt komma överens och besluta.

 

Mike Helber

– Men i vissa lägen måste en person besluta och då är det medarbetarens ansvar är att följa beslut med engagemang. Jag måste acceptera och vara överens om att vi inte är överens, men jag ska göra mitt bästa för att nå det du vill.
Mike Helber, amerikan och klubbdirektör för Linköpings hockeyklubb som snart bott halva sitt liv i Sverige, talade om medarbetares ansvar när man bygger vinnande lag. Han gav sin syn på den svenska mentaliteten och vad man måste acceptera hos människor för att kunna bygga bra relationer.
– Ni har ett enormt behov av att tillhöra och ingå i en grupp, ni vill inte sticka ut. När ni förstår det kan ni börja bygga bra relationer.
Vi svenskar är dåliga på att dela med oss av glädje och sorg. ”Nakenhet” är enormt viktigt när man ska bygga bra relationer, släppa fasaden och inte låtsas att allt är bra. Glädje, sorg och nakenhet är givna  inom idrotten.  Mike Helber talade om förhållandet prestation – relation.
– Under en match betyder relationen ingenting, då är det bara prestation, men för att överleva år efter år måste man bygga relationer för att kunna prestera.  
Se varandra, ge feedback – och det är inte enbart chefens ansvar utan medarbetare emellan.
– För att bygga relationer måste ni se dem, åtminstone titta in när ni passerar i korridoren; en enkel ögonkontakt – vi ser dig, vet att du finns.