Johan Berlin o Eric Carlström

Johan Berlin och Eric Carlström har gjort forskningsrapporten Om organisatoriska barriäreffekter.

 

– Risken är att samverkansmantrat i ett kritiskt läge leder till att den skadade drabbas, säger Eric Carlström, forskningsledare vid Högskolan väst.

Han och forskarkollegan Johan Berlin vid Göteborgs universitet har i ett tvåårigt forskningsprojekt följt hur blåljusorganisationerna och SOS Alarm samverkar och slutsatsen att det krävs klara gränsdragningar och begreppet samverkan måste förtydligas – vad menar man med samverkan?

Enligt Johan Berlin och Eric Carlström är samverkan vagt definierat i myndighetstexter. Den samverkansambition som kommer fram är gränslös samverkan där man klär av sig fullständigt och är beredd att kliva över vilken professionell organisatorisk gräns som helst – oavsett var behovet uppstår.

– Det tror vi är naivt. Det är också en orimlig form av samverkan, i synnerhet vid vardagsolyckan, som vi oftast pratar om. Där är man vältränad och vet ungefär vad som behöver göras. Då kan det vara absolut smartast att inte samverka gränslöst utan att var och en gör sin sak, säger Eric Carlström.

Sker det däremot en oväntad eller stor händelse där resurserna inte räcker kan en polis bli stående i en situation där det behövs snabba insatser på sjukvårdsfronten.

– Då kan jag behöva göra uppgifter jag är ganska dålig på; jag måste kunna kliva över den här gränsen. Åtminstone veta att det är ett ansvar jag har; att göra det bästa jag kan för att åstadkomma samhällsnytta.

De föreslår en uppdelning i tre olika typer av samverkan:

Sekventiell – stafettliknande insats där man gör var sin sak i turordning - jag väntar till du är klar innan jag tar vid.

Parallell – är lite svårare, då gör du din sak – jag gör min grej men samtidigt. Kräver en viss förhandling att klara av gränserna, släppa fram, avvakta. Det är rätt svårt och kräver en aktiv ledning om många ska göra sin sak.

Synkron – är det fullständigt prestigelösa utbytet som är ambitionen från myndigheternas sida. Där man efteråt inte vet vilken hand som gjort vad. Ingen har gett order utan det har bara skett. Det har bara rullat på.

– Vad vi kan se är att ibland är det optimalt att ha sekventiell samverkan. Ibland är den parallella samverkan optimal. Men de kräver helt andra typer av logistik, annat tänkande. Ledningen måste kunna ställa om mellan de tre nivåerna beroende på scenariot och leda på tre olika sätt. Vilket är särskilt svårt i Sverige eftersom vi har ledningspersonal från tre olika organisationer som är jämställda, säger Eric Carlström.

Problemet är att i myndighetstexterna är utgångspunkten att all samverkan är synkron, man utgår från det maximala läget hela tiden.

– Det kan vara katastrof. Går man i stället in och säger: vi arbetar sekventiellt eller vi arbetar parallellt eller vi går över till synkrona läget, då finns fler lägen att gå in i. Då är alla med på hur de andra kan väntas agera. Det har du inte i dag, säger Johan Berlin.

Eftersom fullständig samverkan är orealistisk i de flesta situationer skapas frustration.

– Antingen blir de tomma i blicken och bryr sig inte eller också upprörda, det har vi varit med om. När man samlas efteråt på stationen säger räddningstjänsten att polisen gjorde ju inte ett skit. Där stod de med händerna på ryggen borta vid avspärrningen och lyfte inte ett finger för att hjälpa oss med de skadade. Men polisen kanske hade mycket goda skäl att stå borta vid avspärrningarna, säger Eric Carlström.

Under de två år de följde blåljusorganisationerna i Göteborg och Stockholm såg de att det förekom samverkan vid några tillfällen.

– Räddningstjänsten är ganska duktig på att hugga i för polisen och hälso- och sjukvården. De är bredast av de här tre organisationerna, medan både polisen och hälso- och sjukvården är ytterst smala och håller sig på sina kanter, säger Eric Carlström.

I sin rapport räknar de upp ett antal barriäreffekter som utgör hinder för samverkan på olycksplatsen. Exempel är standardiserade beteenden (inte enkom dåligt) och separerade ledningscentraler (ett jättebekymmer).

– Andra barriärer väldigt olika syn på brytpunkter, var ledningsplatserna ska förläggas. Vi har flera exempel där man står och väntar ut varandra på olika ledningsplatser. Det har hänt att polisen och sjukvårdsledare ställt sig på ett ställe och sedan kommer räddningsledaren sist och ställer sig på ett annat ställe. Sedan pågår en ”arga-leken-kamp” under några minuter var man ska stå.

En central barriäreffekt är osäkerhet att utföra uppgifter som ligger utanför kompetensområdet.

– Närhetsprincipen måste diskuteras av ledningen. Hur hårt styrda ska vi vara av regler och lagar som finns. Kan nöd gå före lag?

Deras slutsats är att blåljusorganisationerna inte lyckas få till samverkan. Men då kanske man övar samverkan tänkte de och gick vidare med att följa tolv stora samverkansövningar.

– Eftersom det heter samverkansövningar borde det vara fokus på detta, men vi hittade stora brister där också. Man övar andra saker men inte just samverkan, säger Eric Carlström.

– Man övade parallellitet, men inte synkron samverkan. När man över samverkan borde man ha tydliga målsättningar att faktiskt gå in och göra lite av varandras uppgifter, att man kliver över den organisatoriska gränsen, säger Johan Berlin.

Eftersom man använder begreppet överallt gäller det för myndigheterna att bestämma sig för vad samverkan är och inte skapa förvirring för de operativa ledarna, för de som ska göra jobbet.

– Vi är väldigt duktiga och gör mycket rätt, vi är inte kritiska på det sättet. Det bedrivs en fantastisk verksamhet och vi i Sverige är duktiga på detta. Men det finns brister som vi inte får vara rädda att ta upp. Om man vill ta ett kliv uppåt, vilket vi ser som en ambitionsnivå som finns, så är det genom att lyfta fram de olika friktioner som finns kring samverkansbegreppet, säger Johan Berlin.

Forskningsrapporten:

Johan Berlin och Eric Carlström (2009). Samverkan på olycksplatsen. Om organisatoriska barriäreffekter. University West.